De la stratégie à la mise en rayon… et retour à la stratégie
Aujourd'hui, le magasin n'est plus seulement la dernière étape du parcours client. C'est le moment où l'intention d'achat, influencée par le numérique, se traduit en chiffre d'affaires. C'est là que les stratégies sont testées en temps réel. Et c'est là que se gagne ou se perd un avantage concurrentiel.
L'enjeu n'est pas simplement d'améliorer l'exécution des opérations existantes, mais de les considérer comme une source d'informations inexploitées. Cela nécessite de repenser l'activité sur le terrain et d'intégrer les enseignements tirés dans des plans stratégiques réfléchis.
Comprendre les marques dans le contexte du monde réel
Au début de ma carrière dans la planification stratégique, un conseil qu'on m'a donné m'est toujours resté en mémoire :
« Ne vous contentez pas de comprendre une marque ou un produit à travers son positionnement, sa publicité ou ses “raisons d'y croire”. Vous devez le voir et le comprendre dans son contexte. »
Il y a une différence entre lire quelque chose dans un livre (ou dans une note de synthèse) et l'observer dans le monde réel.
Sur le papier, cela paraît cohérent. En réalité, le contexte peut tout changer.
Entrez dans n'importe quel magasin. Observez vos produits. Regardez les clients: ceux qui achètent et ceux qui passent. Observez vos collègues. Observez vos concurrents qui rivalisent pour attirer l'attention. Analysez les promotions. Le message. Ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas.
Immergez-vous dans cet environnement, car c'est sur le terrain que la stratégie cesse d'être théorique et devient réalité. Là où les cycles de planification se heurtent à la réalité.
Et la plupart du temps, les gens ne l'examinent pas d'assez près.
Voir l'étagère différemment
En comparant mon expérience dans la publicité et celle dans la vente terrain , une chose est restée constante : le terrain est encore souvent perçu comme le volet opérationnel de la stratégie commerciale, marketing et de vente. Nécessaire, opérationnel et tactique.
Nous envoyons des équipes en magasin. Nous assurons le merchandising . Nous auditons . Nous formons. Nous faisons des démonstrations . Nous optimisons.
Tout cela est important et toujours aussi pertinent aujourd'hui. Mais voici le défi : l'environnement commercial dans lequel nous évoluons, ainsi que nos clients, continue de se transformer profondément.
Un paysage commercial en mutation
- La Covid-19 a remodelé les comportements des consommateurs.
- La « crise permanente » est devenue la norme.
- La volatilité des chaînes d'approvisionnement, les droits de douane, l'inflation, la hausse du coût de la vie et les conflits internationaux continuent de peser sur les marges.
- Les réseaux de retail media et les investissements se développent rapidement.
- Le retour sur investissement et les preuves font l'objet d'un examen de plus en plus rigoureux.
Nous fonctionnons souvent selon des cycles annuels ou périodiques, en fondant nos prévisions sur l'expérience passée. Pourtant, chaque année (et même, plus récemment, chaque mois) apporte son lot de complexités et de défis à relever.
La complexité n'est pas synonyme de déclin. En réalité, on peut affirmer que jamais auparavant le commerce de détail physique n'a offert autant d'opportunités qu'aujourd'hui.
- D’ici 2030, 75 % des revenus mondiaux du commerce de détail devraient rester générés hors ligne ( Statista ). Malgré des années de titres annonçant la mort des magasins, ces derniers demeurent prédominants.
- Une étude du Journal of Retailing révèle une augmentation moyenne de 11 % du chiffre d'affaires en magasin suite à l'optimisation de l'agencement des présentoirs. Dans la plupart des cas, ce potentiel de croissance reste encore inexploité.
Et 46 % des dirigeants du secteur du retail considèrent l’amélioration des expériences omnicanales comme leur principale priorité de croissance ( Deloitte ).
Malgré tous les gros titres affirmant le contraire ces dernières années, le magasin ne perd pas de son importance, mais devient plus intégré, plus influencé par le numérique et plus stratégique que jamais.
Il ne s’agit plus simplement d’un point de vente, mais d’un véritable point de conversion des intentions nées du digital : une traduction concrète des stratégies omnicanales, où convergent médias, messages, prix et disponibilité.
Je crois qu'aujourd'hui, jamais autant de potentiel n'a été laissé sur une étagère.
Mais qui dit plus d'opportunités dit plus de choix et plus de décisions à prendre.
Plus de chaînes, plus de formats, plus de données, plus de métriques, plus de leviers à actionner.
Et c'est là que l'on constate souvent aujourd'hui les véritables tensions.
Les services de renseignement assis à la vue de tous
En marketing auprès des consommateurs, je parlais souvent avec mes clients du paradoxe du choix.
En résumé, plus nous avons de choix, plus nos attentes sont élevées et plus il devient généralement difficile de se décider.
Cela peut être paralysant pour les consommateurs (et c'est en surmontant ce phénomène que les spécialistes du marketing gagnent vraiment leur argent), mais c'est tout aussi vrai pour les marques aujourd'hui que pour les personnes qu'elles essaient d'influencer.
Face à la multitude de sujets à aborder, il est essentiel de savoir lesquels sont les plus importants. Quels magasins et quelles régions privilégier ? Quels comportements cibler ? Quels signaux de données amplifier ou ignorer ?
En tant qu'yeux et oreilles de nos clients, notre travail consiste aujourd'hui autant à assurer l'excellence continue de notre exécution qu'à les aider à apprendre, à identifier et à prioriser leurs axes de travail et les changements qu'ils devraient apporter à leurs pratiques.
Chez CPM, nous considérons l'étagère non seulement comme un lieu d'exécution, mais aussi comme une source inépuisable d'informations. Chaque jour, elle révèle des tendances qui ne figurent pas toujours dans les rapports.
Cela nous indique :
- Là où les consommateurs hésitent – et là où ils convertissent instinctivement
- Comment le comportement des concurrents évolue avant que cela n'apparaisse dans les données boursières
- Là où la perception des prix diverge de la stratégie de tarification
- Quels affichages et activations perturbent réellement les comportements, et lesquels se contentent de s'y conformer
- Là où la distribution est techniquement assurée mais commercialement peu performante.
Autrement dit, la différence entre activité et impact.
Les équipes de terrain constatent souvent la réalité avant même qu'elle n'apparaisse sur les tableaux de bord, mais l'information n'a de valeur que lorsqu'elle sert à éclairer les décisions. Il est essentiel de clarifier les points à privilégier, les éléments à modifier ou à laisser en l'état, grâce à une structure intégrée qui permet de transformer cette proximité en priorités.
Un changement de posture
Ces dernières années, nous avons constaté un changement subtil mais significatif dans les conversations que nous avons avec nos clients.
« Que pouvons-nous apprendre de votre travail sur d'autres marchés ? », « Que devrions-nous faire différemment ? » et « Aidez-nous à redéfinir ce à quoi ressemble le succès. »
L'une des raisons pour lesquelles la planification stratégique est désormais un élément central de notre approche Liquid Approach™ , intégrée à nos équipes de Data Science sur les marchés, est qu'elle nous permet d'identifier et de poser en permanence les bonnes questions en fonction des signaux que nous observons chaque jour.
Nos planificateurs servent de lien entre les tendances sectorielles, les enseignements tirés de l'expérience intermarchés et les changements structurels, et les subtilités de l'exécution quotidienne.
En dehors de nos marchés, notre fonction de planification stratégique de groupe a également été créée pour faciliter la collecte, la mise en œuvre et l'intégration des enseignements tirés de notre approche, grâce à une approche plus systématisée à l'échelle du groupe. Par exemple :
- Identifier et partager les tendances, les opportunités et les meilleures pratiques sur tous les canaux grâce à nos guides annuels sur les solutions liquides.
- Nous comparons nos clients sur différents marchés afin d'identifier les domaines au plus fort potentiel inexploité grâce à notre méthodologie Liquid Ladder.
- Relier les changements macroéconomiques observés aux exécutions microéconomiques réalisées permet de dresser un tableau plus complet des environnements commerciaux dans lesquels nous et nos clients évoluons.
Ensemble, en combinant les connaissances et l'expérience globales et locales, notre compréhension du marché influence désormais la manière dont nous élaborons la stratégie et son exécution pour les clients du groupe.
De la stratégie à la mise en rayon (et retour)
En résumé, les organisations qui réussiront demain ne seront pas seulement celles qui exécutent mieux leurs actions, mais celles qui apprennent plus vite, qui perçoivent le marché différemment et qui utilisent les informations recueillies pour prendre des décisions commerciales plus judicieuses et plus assurées.
De la stratégie à la mise en rayon, et retour.
Grâce à notre approche fluide, nos équipes de planification mettent désormais en place une méthode plus connectée et cohérente à l'échelle mondiale pour identifier et saisir les opportunités pour nos clients, garantissant ainsi que ce que nous observons sur un marché renforce les performances sur les autres.
Qu’il s’agisse d’une question, d’une opportunité, d’un défi ou simplement d’inspiration, nos planificateurs CPM vous aident à transformer ce qui se passe en suspens en ce qui va se passer ensuite.
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