Heute ist der stationäre Handel nicht mehr nur der letzte Schritt im Kaufprozess. Er ist der Moment, in dem digital beeinflusste Kaufabsichten in Umsatz umgewandelt werden. Hier werden Strategien in Echtzeit getestet. Und hier entscheidet sich, ob ein Wettbewerbsvorteil gewonnen oder verloren wird.
Die Chance besteht nicht nur darin, die Abläufe im Lager zu optimieren, sondern darin, sie als Quelle ungenutzter Erkenntnisse zu begreifen. Und das erfordert ein Umdenken in Bezug auf die Außendiensttätigkeit und die Integration ihrer Erkenntnisse in durchdachte strategische Pläne.
Zu Beginn meiner Karriere im Bereich Planning wurde mir ein Ratschlag gegeben, der mir bis heute imGedächtnis geblieben ist:
„Versuchen Sie nicht, eine Marke oder ein Produkt nur anhand seiner Positionierung, Werbung oderseiner ‚Glaubwürdigkeitsgründe‘ zu verstehen. Sie müssen es im Kontext sehen und verstehen. “
Es ist ein Unterschied, ob man in einem Buch (oder in einem Bericht) über etwas liest oder es draußenin der Welt beobachtet.
Auf dem Papier wirkt alles schlüssig. In der Realität kann der Kontext jedoch alles verändern.
Betreten Sie ein beliebiges Geschäft. Betrachten Sie Ihr Produkt. Beobachten Sie die Kunden – die Käufer und die Passanten. Beobachten Sie die Mitarbeiter. Beobachten Sie die Konkurrenten, die um Aufmerksamkeit buhlen. Achten Sie auf die Werbeaktionen. Die Botschaften. Was funktioniert, was nicht?
Tauchen Sie ein in diese Umgebung, denn im Regal hört Strategie auf, Theorie zu sein, und wird Realität. Hier treffen Planungszyklen auf das wirkliche Leben.
Und meistens schauen die Leute nicht genau genug hin.
Wenn ich meine Zeit in der Werbung mit der im Außendienst vergleiche, ist eines konstant geblieben: Der Außendienst wird nach wie vor von vielen als die operative Ebene der Vertriebs-, Marketing- und Marketingstrategie betrachtet – notwendig, operativ und taktisch.
Wir schicken Mitarbeiter in die Läden. Wir kümmern uns um die Warenpräsentation. Wir führen Audits und Schulungen durch. Wir demonstrieren unser Können. Wir optimieren.
Alles ist wichtig und heute genauso relevant wie eh und je. Doch hier liegt die Herausforderung: Das wirtschaftliche Umfeld, in dem wir und unsere Kunden agieren, verändert sich weiterhin grundlegend.
Eine sich wandelnde Einzelhandelslandschaft
Wir agieren oft in Jahres- oder periodischen Zyklen und stützen unsere Prognosen für zukünftigesVerhalten auf frühere Erfahrungen. Doch jedes Jahr (und in letzter Zeit sogar jeder Monat) bringt neueKomplexitäten und Herausforderungen mit sich, die es zu bewältigen gilt.
Komplexität ist jedoch nicht gleichbedeutend mit Niedergang. Tatsächlich gab es wohl noch nie so viele Chancen im stationären Einzelhandel wie heute.
Und 46 % der Führungskräfte im Einzelhandel sehen in der Verbesserung von Omnichannel-Erlebnissen ihre oberste Wachstumspriorität (Deloitte).
Trotz aller gegenteiligen Schlagzeilen der letzten Jahre verliert der stationäre Handel nicht an Bedeutung, sondern wird stärker integriert, stärker von digitalen Technologien beeinflusst und iststrategisch wichtiger denn je.
Der Handel entwickelt sich über einen reinen Verkaufsort hinaus und wird zum Konversionspunkt für digital beeinflusste Kaufabsichten, zur physischen Manifestation von Omnichannel-Strategien und zumOrt, an dem Medien, Botschaften, Preisgestaltung und Verfügbarkeit aufeinandertreffen.
Ich glaube, dass heute noch nie so viel Potenzial ungenutzt geblieben ist.
Doch mit mehr Möglichkeiten kommen auch mehr Auswahlmöglichkeiten und mehr Entscheidungen, die getroffen werden müssen.
Mehr Kanäle, mehr Formate, mehr Daten, mehr Kennzahlen, mehr Stellhebel.
Und genau da sehen wir heute oft die eigentlichen Spannungen.
Die Informationen, die direkt vor unseren Augen liegen
Im Shopper-Marketing sprach ich früher oft mit Kunden über das Paradoxon der Wahl.
Kurz gesagt: Je mehr Auswahlmöglichkeiten wir haben, desto höher sind unsere Erwartungen und desto schwieriger wird es in der Regel, eine Entscheidung zu treffen.
Für Käufer kann dies lähmend wirken (und gerade die Überwindung dieser Lähmung ist der Punkt, andem Marketingfachleute ihr Geld verdienen), aber das gilt heute genauso für Marken wie für die Menschen, die sie beeinflussen wollen.
Angesichts der vielen zu beachtenden Punkte ist es entscheidend zu wissen und zu verstehen, woraufes wirklich ankommt. Welche Filialen und Regionen sollten priorisiert werden? WelcheVerhaltensweisen sollten angegangen werden? Welche Datensignale sollten verstärkt oder ignoriertwerden?
Als Augen und Ohren unserer Kunden besteht unsere Aufgabe heute ebenso sehr darin, kontinuierlichexzellente Leistungen zu erbringen, wie darin, ihnen zu helfen, zu lernen, zu erkennen und zupriorisieren, worauf sie sich konzentrieren sollten und was sie anders machen sollten.
Bei CPM betrachten wir das Regal nicht nur als Ort der Umsetzung, sondern als Quelle unerschöpflicher Erkenntnisse. Tagtäglich decken wir Muster auf, die es nicht immer in Berichteschaffen.
Sie teilen uns mit:
Mit anderen Worten, der Unterschied zwischen Aktivität und Auswirkung.
Die Teams vor Ort erkennen die Realität oft, bevor sie in den Dashboards sichtbar wird. DochErkenntnisse entfalten ihren Wert erst, wenn sie als Entscheidungsgrundlage dienen. Eine integrierteStruktur schafft Klarheit darüber, worauf der Fokus liegen soll, was geändert oder beibehalten werdenmuss und ermöglicht es, diese unmittelbare Nähe in Prioritäten umzusetzen.
Eine Veränderung der Haltung
In den letzten Jahren haben wir eine subtile, aber bedeutsame Veränderung in den Gesprächenfestgestellt, die wir mit unseren Kunden führen.
„ Was können wir aus Ihrer Arbeit in anderen Märkten lernen?“, „Was sollten wir anders machen?“ und „Helfen Sie uns, den Begriff Erfolg neu zu definieren.“
Einer der Gründe, warum die strategische Planung heute ein zentraler Bestandteil unseres Liquid Approach™ ist und in unsere Data-Science-Teams in den Märkten integriert ist, ist, dass sie uns in die Lage versetzt, auf der Grundlage der Signale, die wir täglich sehen, kontinuierlich die richtigen Fragenzu identifizieren und zu stellen.
Unsere Planer fungieren als Bindeglied zwischen Kategorietrends, marktübergreifenden Erkenntnissenund strukturellen Veränderungen sowie den Feinheiten der täglichen Umsetzung.
Außerhalb unserer Kernmärkte wurde außerdem unsere Konzernstrategieplanung eingerichtet, um die gewonnenen Erkenntnisse mithilfe eines systematischeren Ansatzes konzernweit zu sammeln, aufzubereiten und zu verankern. Dazu gehören beispielsweise:
Durch die Verknüpfung globaler und lokaler Erkenntnisse und Erfahrungen fließt unser Verständnis des Regals nun in die Gestaltung von Strategie und Umsetzung für Kunden innerhalb der gesamten Gruppe ein.
Von der Strategie bis zum Regal (und wieder zurück)
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Unternehmen der Zukunft nicht diejenigen sein werden, die einfach nur bessere Ergebnisse erzielen. Sondern diejenigen, die schneller lernen können. Diejenigen, die den Markt anders betrachten. Und die diese Erkenntnisse nutzen, um intelligentere und sicherere Geschäftsentscheidungen zu treffen.
Von der Strategie bis zum Regal und wieder zurück.
Durch unseren Liquid Approach entwickeln unsere Planungsteams eine stärker vernetzte, global einheitliche Methode, um Chancen für unsere Kunden zu erkennen und zu nutzen und sicherzustellen, dass das, was wir in einem Markt sehen, die Leistung in anderen Märkten stärkt.
Ob es sich nun um eine Frage, eine Chance, eine Herausforderung oder einfach nur um Inspiration handelt – unsere CPM-Planer helfen dabei, das, was gerade im Regal steht, in das zu verwandeln, was als Nächstes passiert.